事务性工作是指为一个单位的中心工作或者业务工作提供的生活、后勤、保障、辅助等服务或基础性工作。为人随和，善于处理琐碎事务，凡事都会考虑客观效果，愿意适应周围环境是从事事务性工作必不可少的品质。
具有长期重复的特点，而非一次性的任务。如文秘、财务、组织人事、收发、值班等基础、日常服务性工作。
来自百度百科 事务性工作
霍桑实验是从1924-1932年间在美国芝加哥郊外的霍桑工厂进行的。霍桑工厂当时有25000名工人，完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人不满情绪较高，生产效率很低，因此实验的目的是研究工作环境的物质条件与产量的关系，以发现提高劳动生产率的途径。
实验共分为四个部分，照明实验、继电器装配小组实验、大规模访谈、电话线圈装配工实验。
（1）照明实验
照明实验目的是研究照明对生产效率的影响。实验分为实验组和对照组，当实验组不断变化照明亮度时，改组产量增加；当更换相同亮度的灯泡，而不改变亮度的时候，改组产量增加。与此同时，被观察的对照组产量也是增加的。只有当亮度调到了极暗，实在是看不清楚的程度，产量才会急剧下降。
通过该实验，专家发现，照明度的改变不是生产效率变化的决定性因素。
（2）继电器装配小组实验
在这一阶段，专家选择6名女工，把她们和一名观察员安置在继电器专配实验室工作，研究小组分期改变工作条件，增加休息次数、延长休息时间、缩短工作时间、供应午餐和茶点，实行5天制等等，接着取消待遇恢复原有条件。无论条件如何变化，生产量都是增加的，而且员工积极性也有所提高。
结合两次实验，研究者认为，生产效率的提高不是由于工作条件的改变，而是在参与实验的工人们的精神方面的改变。由于实验室没有高压的监督，工人和管理人员间关系融洽，形成了一个新的组织群体，这一切改变了工人们的工作态度，效果远胜于工作物质条件的改变。
（3）大规模的访谈
在实验的第三阶段，研究小组花了两年时间对两万多名员工进行访谈，目的是了解工人对于工作、工作环境、监工、公司的看法，以及这些看法如何影响生产效率。研究小组了解到，每个人工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，而且和他们所在小组的其他同事有关，任何一个人的工作效率都会受到其他同事们的影响。
（4）电话线圈装配工实验
此实验选择14名工人分为三组，在一观察室内进行装配工作。观察者发现，工人对于“合理的日工作量”有明确的概念，这一标准低于公司管理者定制的产量，它是工人们估计的既不至于引起监工不满以减少工资，又不会导致日标准产量得到提高的一种非官方产量。工人们运用团体压力如讽刺、嘲讽、嘲笑、手臂用力拍打等方式，来保持团体标准，另外还有非官方的团体规范，不应该干活太多，不应该干活太少，不应该向监工告密，不应该多管闲事，不要夸夸其谈，不要总想着当头等等。
3、霍桑实验的发现和结论
（1）职工是“社会人”而不是“经济人”。员工会受到社会和心理方面的影响而不仅仅只是物质方面的。
（2）企业中存在着非正式的组织，这些团体有着不成文的规范和惯例，会影响生产效率，领导者应诱导这种组织向健康方向发展。
（3）应提高员工的满意度。员工满意度越高，生产效率就越高。
（4）监督氛围与产量相关。实验中继电器车间产量大幅度提高，而线圈车间工人却限制产量，研究人员认为这是由于监督的氛围不一样，继电器车间是观察员承担了部分监督功能，监督风格是支持性的，而线圈车间仍是原有监工在承担监督任务。
（5）霍桑效应。当人们知道他们被观察的时候，他们的行为会与平时不一样。实验中，因为感觉受到重视，所以亮度变化前后，产量都提高了。
霍桑实验导致了管理上的又一次改革，比如管理员要改变他们的态度，提倡下级参与决策，建立面谈制度等。
来自知乎
在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型；在七要素中，战略、结构、制度被看作“硬件”，风格、人员、技能、共同价值观被看作“软件”，其中以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。企业管理除了对业务职能进行管理外，还需要对企业系统要素进行管理。
企业管理的发展大体经历了3个阶段：
①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。
②20世纪20～40年代的科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
③20世纪50年代以后的现代管理阶段。
这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。